迷失方向，区域白酒品牌陷竞争盲区

　　区域品牌的竞争盲区

　　有些区域品牌经历了第一次成长期之后就遇到了发展瓶颈，找不到市场进攻的突破点。有些区域品牌畏畏缩缩一直都没有摆脱被挤压的局面。从实战中总结大多数企业都是因为没有战略眼光，市场规划的洞悉毛草，市场发展现状盲目乐观，品牌传播粗放、产品开发随意等等。以下是企业在竞争中常出现的几个误区：

　　1、好高骛远

　　有些企业是理想主义者，目标远大，在本地市场稍有些成绩就自我膨胀，制定营销目标时喊口号，一年之内要占领多少市场，要成为第一品牌。这些企业没有认真的分析自己的企业资源与营销目标是否相互匹配，有多大能耐做多大的事，这就要求企业领导者脚踏实地的做事，市场要深耕高度占有，品牌要培育名声在外。一个企业年销量还没有过亿就要做全国市场，就要上央视做品牌，岂不是痴人说梦，营销上是要具有前瞻观念但并非是不着边际的空想。

　　2、固步自封

　　一些企业在本地市场中取得好的成绩，通过老板个人的智慧和机遇把握以及团队的战斗力或者一些先进操作模式在区域中树立优势，但是市场机会不等人，中国企业的模仿能力惊人。

　　有些老板过于自信，不接受其他人的建议，有些老板沾沾自喜，固守本地市场不思进取，导致优势很快弱化。安徽一个品牌1997年开发中高档白酒抓住消费者的消费升级，通过终端盘中盘的操作模式迅速成为安徽第一品牌，消费者高达5亿，当时企业由充足的资金和精力去拓展外阜市场，但企业却没有前瞻性的市场考虑，最后被口子窖迎头赶上并超越，成为徽酒领跑者。

　　3、撒网扑鱼

　　区域白酒企业中产品数量少则几十个，多则几百个，这都是散网捕鱼营销策略的经典体现，贴牌或者买断的渠道合作模式在区域企业中盛行。这些企业虽然有招商政策，但是却没有市场规划，目标只是招商收款。最后没有市场启动规划，市场开一个死一个，难以形成基地市场或者成长性市场，甚至出现市场秩序混乱同门相残。这样的市场开发策略直接导致产品线混乱、产品利润低、厂商关系差、品牌影响弱等不良反应。如北京京都酒厂虽然销售额达1亿多，但是缺乏样本市场，只有市场面没有销售量。

　　4、顾此失彼

　　区域品牌大多数要面对两种挑战，暨基地市场的巩固和成熟产品的升级。根据近十年成功的区域品牌的发展规律，一般都是主导产品在基地市场成长为第一品牌并成为成熟产品。然而有些区域品牌成熟产品急需升级，并且基地市场收到竞争对手危险，盲目的将资源集中开发新产品，或者想转化危机拓展其他市场，最后基地市场下滑，新产品没成功老产品一蹶不振。

　　5、品牌局限

　　有些区域品牌为何充分利用地缘优势，拉近消费者对其品牌的距离，主打地域亲情牌，将品牌诉求直接与地域相结合。如“保定人的待客酒-保定王"，“山东英雄的酒-景阳冈"等等，试想这些品牌如何借助成熟品牌走出区域。白酒品牌买的就是品牌附加值，消费者更加趋于理性，以前随意挖掘概念进行炒作哄骗消费者的行为如今已经不再起效。消费者更喜欢刨根问底，消费者更希望得到心理共鸣，消费者渴望得到消费品牌的归属感。品牌不再是一句广告语、一场活动能够树立，更需要树立整合传播的观念，将20/80法则充分应用。

　　通过以上竞争压力和竞争盲区的分析，本文通过多年经验与行业规律，从竞争战略路径到市场竞争路径再到品牌竞争路径三个重要的方面，总结区域白酒品牌竞争之道，与行业同仁们探讨与分享。

　　三、区域品牌的竞争战略路径

　　战略是经营企业的指导思想，贯穿于企业营销要素的各个环节中，战略关乎企业发展的方向。营销强调的战略眼光或者战略定位关乎企业发展向左还是向右，不存在中和地带。如果企业优柔寡断，总是鱼与熊掌都要兼得，最后只能是庸庸碌碌。战略分为竞争战略、发展战略、技术战略、人才战略等等，千万不要将竞争战略等同于企业战略。企业竞争战略是企业在同一使用价值的竞争中采取进攻或者防御的行为思想。

　　谈到竞争战略大家一定会想到著名战略大师迈克尔波特的“三大竞争战略"，即成本领先战略、差异化战略、聚焦战略。通过对白酒行业的分析，首先成本领先战略对于区域品牌来说很难做到，成本领先需要企业超强的管理水平，从采购、生产、运输、营销、人员等等要素上采用集约型管理，并且要有先进的流程管理平台，这是大部分区域品牌远远做不到的，另外区域品牌目前无法做到规模化，单位产品销量小或者市场销售面狭窄，量的基本要求更是成本领先的前提。

　　差异化战略是每个区域品牌追求的目标，然而市场竞争却越来越同质化，产品包装、品牌概念、渠道模式等等竞争难以别具一格。聚焦战略的前提就是舍弃，有舍才有得，成功的区域品牌无不是聚焦主导产品突破，聚焦根据地市场盈利。但是大部分区域品牌难以下决心，有销量的产品或区域难以割舍，拖累企业资源集中投入，优势难以突出。总体来说三种战略都是对区域品牌有重要的指导意义，只不过受限于企业的能力不同，执行的好坏程度层次不齐。为了使大家更加专注明晰的贯彻竞争战略，下面笔者根据企业在市场上的竞争地位，来初步探索符合中国白酒区域品牌的三大特色竞争战略。

　　根据竞争地位大致可分为市场领先者、市场挑战者、市场追随者三类。以单位竞争市场来说，只有1个市场领先者，1个市场挑战者，其余的企业都是跟随者。

　　1、市场领先者的竞争战略—从第一到第1。

    市场领先者为了保持自己在市场上的领先地位和既得利益，可能采取扩大市场需求、维持市场份额或提高市场占有率等竞争策略。通过这些策略区域领先者大部分还处于量上的第一，而没有实现消费者心理排名的第1。

　　1.1品牌价值的第1：作为市场领先者首先要做到品牌价值的领先。品牌形象、品牌自点率、品牌推荐率、品牌共鸣度是否能做到第1.大部分依靠中低产品发家的区域品牌，利润率成为持续扩张的绊脚石，白酒消费的特色是价格约等于价值，因此打造中高档以上产品是树立品牌价值必由之路。如红星青花瓷或者牛栏山三牛，使二锅头品牌摆脱了低档品牌价值，升级品类价值。

　　1.2品牌内涵的第1：区域品牌的通病就是打亲情牌，利用地域关系打造品牌，这往往成为无法外拓市场的壁垒，各区域风俗文化差异较大，并且区域之间有天生的抵抗性。试想以地域或民族特色作为品牌内涵与其他区域或民族的消费的心理能都达成共鸣。因此区域品牌必须挖掘或升级符合大众的主流价值观，要么利用传统文化如雅文化、糊涂文化、内敛文化、通达文化等等，要么利用精英文化如成功、分享、奋斗、激情等等，要么利用官方文化如和谐、绿色、奉献、公益等等。

　　1.3品牌传播的第1：领先者阻击竞品和提升品牌价值的重要途径，目前传播资源已经是区域竞争的重要砝码，户外媒体和终端媒体是白酒宣传最有效的手段，因此使竞品获得最少的宣传平台就等于胜算。如张弓在本地与广告公司入股合作拥有主动权，竞品进入区域市场宣传必须通过张弓。再如板城烧锅酒在河北进行终端生动化万店工程，当月销量同比增加了10个以上的百分点。区域品牌如想称王在区域市场的营销气势上必须要霸道。

　　1.4细分品类的第1：品类竞争是市场竞争中的有效形态，真正的竞争是消费者心智的竞争，如想在消费者心中占有一席之地，首先要开创出细分品类的市场，只有创新才能更快更好的融入消费者的生活中。切割细分品类就是切割市场份额。但是大部分区域品牌只是完成品类开创的第一步，即创造品类概念，如特香型、奇香型、柔香型等等。第二步重点打造新品类，消费者对品类的认可并非依赖概念认知，更多理由是品类的资源稀缺性、复杂性、标准性，企业要聚焦资源打造新产品、新品牌、新形象、基地市场。否则只能成为品类的先驱。红星开创了清香型中的细分品类即京味二锅头，06年青花瓷取得6000万的成绩。

　　但是红星将京味二锅头没有持续聚焦演绎转而与牛栏山争夺二锅头之源。最后牛栏山持续演绎正宗二锅头地道北京味，目前已经超越红星，成为京味二锅头品类的第1.

　　1.5资源占有的第1：区域品牌对资源的占有不仅仅是传播资源的占有，还有对市场各细分价位的全系列产品占有、区域优势经销商的占有、核心终端的垄断占有、核心消费者的贴身占有。区域品牌从防守的角度而言，不能给竞品留些任何一个价位细分市场、功能细分市场，搞好产品梯队建设，为主导产品、成熟产品开发战术产品或后备产品，随时防御竞品的针对性竞争。区域代表性的终端要垄断资源，核心消费者挣夺如此激烈，区域品牌就是要高度锁定，使核心消费者插翅难逃，实行大范围、高频率的封口工程。

　　1.6大区域板块第1：区域品牌大部分以本地市场为战略高地，在目前白酒竞争中，区域市场处于难攻难守的尴尬境地。区域品牌占有本地实现基本的造血功能。但是面临众多竞争压力，造血市场也是令企业主夜不能寐。因此面对困境必须外拓市场，与基地市场形成联动，资源充分共享，品牌的辐射影响力提高，企业经营的风险才能下降。如衡水老白干03年实现在衡水2个亿左右的高度占有后，采取冀南板块开发策略，重点开发石家庄、邢台、邯郸，形成一统冀南的战略市场系统布局，建设大区域板块，实现辐射全省的目的。

　　2、市场挑战者的竞争战略—对立战略

　　市场挑战者是指那些在市场上居于次要地位的企业，它们不甘目前的地位，通过对市场领先者或其他竞争对手的挑战与攻击，来提高自己的市场份额和市场竞争地位，甚至拟取代市场领先者的地位。为了使消费者更加明确感受到市场挑战者与市场领先者的差异性，必须将差异极端化，即对立战略。然而对立并非都是完全的对立，大部分实行迂回的对立战略。

　　2.1产品对立：产品是营销推广中的发起点，产品的属性充分体现竞争战略。产品对立大部分是指产品的价格、形态、名称、度数、功能、香型的对立。使消费者在终端消费时能够迅速发现产品与竞品的别具一格、与众不同。当产品名称都流行以神、仙、龙、贡等命名，出现泊客、小沈阳、十里八村、小刀等命名方式。水井坊当年采取高于茅五剑的价格来突出自己的不走寻常路。十里香以粉色营销在河北市场中迅速崛起。

　　2.2定位对立：定位在于区隔竞品，针对消费者某个细分需求的声张自己的位置或作用。如何明确的表明自己的身份或提高自己的身价已经成为区域品牌杀手锏。宽泛的定位已经不能消费者所接纳。如某某市场第一品牌、某某地域政商务指定用酒的定位或者某某的开创品牌，而水井坊的“中国高尚生活元素"、金六福的“中国人的福酒"、十里香的“中国白酒舒适主义"别具一格。

　　2.3品牌对立：第一层面是品牌内涵的对立，大多数企业的品牌内涵平淡无奇，并与消费者的心理触动点不契合。说什么传统文化、品质特色、友情已经老套，在追求个性体现、自我价值的环境品牌内涵更加需要前卫和犀利。字字刻骨、句句杀心。低档酒小刀也要说“喝小刀，成大器"，每个底层消费者都有梦想，小刀说话就要够准够狠，如“大丈夫喝酒当如是刀刀入口不醉不归，人生莫此为快"，“男人的人生就像一把刀要有所斩获"。十里香在传统古板的宣传语境下，喊出“男人需要新感觉",每个消费者都希望自己紧跟时代节奏，不老去不落伍。

　　第二层面是品牌形象的对立，通过强者的品牌势能提升自己的势能，如七喜“非可乐"的品牌形象，小刀在北京与二锅头品类对立，宣扬“我不是二锅头，我是三井小刀"。

　　2.4推广对立：一方面是传播资源的对立，在媒体激烈争夺的白酒竞争中市场领先者一般都会实行立体传播，目的扩大宣传范围。而挑战者可实行骨干媒体策略、小众媒体策略、联合自创媒体策略突出自己的优势。另一方面是推广活动的对立，订货会是否只能在旺季前夕举办，公关活动是否只能头重脚轻，促销活动是否只能在既得利益实现才能兑现等等。如别的竞品都是购买产品才有刮奖，十里香将刮奖提前并实行双重刮奖，强势打击竞品销售。

　　2.5市场对立：这里主要是特定渠道、特定终端、特定细分市场的对立。河北市场中山庄以迅雷不及掩耳之势快速实现市场突破，形成河北三足鼎立的竞争格局。当衡水和板城在中高档市场激烈厮杀、终端买店竞相抬价时，山庄以中低档产品御品280、一品280及婚宴产品盛世红悄然声息的在邢台、邯郸、石家庄一些战略市场成为主导品牌，除了产品的对立，山庄轻做酒店主做流通，选择县级竞品二批商做经销商，渠道深耕下沉，县级市场成立办事处大大提高掌控力和灵活性。

　　3、市场追随者的竞争战略—模仿战略

　　市场领先者与市场挑战者的角逐，往往是两败俱伤，从而使其他竞争者通常要三思而行，不敢贸然向市场领先者直接发起攻击，更多的还是选择模仿市场领先者的竞争策略。3.1产品模仿：当洋河蓝色经典以蓝色开创了白酒行业色彩营销以后，蓝色在区域品牌中开始泛滥，如板城的蓝经典。还有些区域品牌从红色经典、绿色经典等色彩进行变动性模仿。当衡水淡雅系列热卖之后，儒雅系列、清雅系列、柔和系列、柔香系列、相继而出。当小刀的美女瓶成为包装设计的宠儿时，一些低档酒蜂拥模仿，甚至一些中高档酒也开始运用美女瓶。

　　3.2市场模仿：市场模仿其实也是一种借势行为。国台以茅台的市场规划为基础，专门针对茅台的战略市场进行跟随，实行团购策略，年销售额实现5亿以上。随着二锅头品类在全国的火热，红星二锅头在全国的高覆盖率，京都二锅头在红星的热卖市场混淆视听，模仿瓶形、度数、包装，全国拥有几百个市场。

　　3.3品牌模仿：当红星和牛栏山因为京味二锅头之源争得不可开交时，京都打出了京味二锅头三大品牌的定位。以茅台的影响力为基础，以茅台镇为背书，国台打出“茅台镇第二酱香"的品牌旗号。在竞品主战场借用竞品品牌或品类的影响力。

　　跟随者的模仿战略其实就是更好的借势，什么产品好卖模仿，什么品牌概念被接受模仿，什么渠道模式盈利模仿，什么组织结构有效模仿等等，目的只有一个紧跟领先者脚步，学习成功经验，少走弯路，在跟随中等待机遇厚积薄发，养精蓄锐为成为挑战者做准备。

　　四、区域品牌的市场竞争路径

　　市场有重要程度之分，有发展阶段之分，也有发展节奏之分，区域品牌大多处于资本积累期，资源有限，针对不同的市场采用不同的竞争策略，区域品牌必须做到心中有数，那些市场必争，那些市场放手，那些市场承前启后，这就要求区域品牌的领导者对区域竞争格局的充分认识，对企业自身资源的透彻分析，只有企业的资源与市场的需求向匹配，市场才能够良性发展。

　　1、按着市场的重要程度分为战略型市场、战术性市场、机会型市场

　　1.1战略型市场：一般是指市场容量大、辐射力强、与企业相关度高的市场。一种是区域品牌的省会城市市场。这类市场往往竞争激烈，费用投入大，难攻也难守。对于这类市场不能急功近利，只有进行中长期的计划，稳扎稳打、持续投入，才能取得竞争优势，又不会影响其它市场。一种是区域品牌的本市或本县市场，这类市场区域品牌具有得天独厚的群众基础和政府资源，针对这类市场区域品牌必须高强度占有，也就是防御策略，做到全价位覆盖，核心终端掌控，传播资源高投入，核心消费者封口，不给竞品可乘之机。如西风的西安市场，今世缘的南京市场等等。作为区域品牌没有战略型市场无法生存，如同无根之木无法实现快速发展。区域品牌必须聚焦资源建立战略性市场，一个壮大的军队必须有欲进则进、欲退可守、自给自足的造血市场，一只没有根据地的军队充其量是导出游击的草寇，不会征战多远。

　　1.2战术型市场：一般是指市场本身重要性不强，但市场潜力大、竞争激烈程度相对不高、开发成功率高。这类市场考察的重要指标当地市场是否有主导品牌，主导品牌营销水平，消费者消费水平和消费习惯，渠道网络构成是否密集，这类市场区域品牌就要集中资源，速战速决，使之成为企业的利润型市场。如沧州市场处于十里香与御河老酒的混战中，没有绝对领导品牌，十八酒坊占据着中高档细分市场，柔和一直也没有良好变现，2010年板城烧锅酒聚焦沧州，主推盛事普宁，实现了6000万的销售飞跃，抢夺了大块中档市场。这类市场要求企业的市场洞察力和策略的决心，以及经销商实力、组织保障、执行力等因素的满足。区域品牌不能持续快速发展的原因主要是市场开始时过于盲目、分散投入、耐心不足、管理缺乏、人力不足等，市场的拓展考验的不仅是企业的市场观察力和决策信心，更考验的是企业的综合竞争能力。

　　1.3机会型市场：一般是指企业目前没有能力开发的市场，但是，有强势经销商或者明显的市场需求机遇出现。这时，企业可以根据区域市场采取针对性的措施，作为战略之外的独立市场开发。采用买断、低价操作、包销等模式合作，企业基本不投入资源。在浙江市场，伊力特曲和商源公司采取特殊的合作方式，让经销商成为市场运作的主角，将伊力特曲运作成为浙江中档酒市场第一品牌，年销售额高达3亿元。然而目前这类市场已经越来越少，因为经销商的主动地位在加强，经销商早已不是帮你卖货的工具。

　　以上分类是根据企业资源最优化运用原则进行分类，随着市场的发展以及企业资源的变化，战略型市场、战术型市场和机会型市场也会出现变化，竞争的策略也会随之变化。

　　2、我们根据品牌发展阶段，将区域市场分为成熟型市场、成长型市场、导入型市场和衰退型市场。

　　企业在不同市场的不同发展阶段，由于市场占有率不同，品牌影响力和竞争强度均有较大差异。因此，面临的市场问题、操作重心和营销目标就截然不同。必须针对不同的区域市场，设定针对性的竞争策略。

　　2.1成熟型市场：企业品牌处于主导地位，品牌力和通路力均较强，竞争品牌对其还构成不了强势威胁。这时候的策略重心是做大市场规模，打击潜在竞争对手。在做大市场规模方面，往往是采取延伸品牌策略，充分发挥主导品牌对企业品牌的带动作用，延伸主导品牌或者开发企业新的产品系列，形成互补型全覆盖的产品线。

　　在打击竞争对手方面，主要是渠道细分，通过占领核心终端、渠道下沉、整合分销资源，扩大与优质经销商的合作，不给竞争对手可乘之机。高覆盖的产品线并不是随意开发，产品线结构直接与品牌结构建设息息相关，涉及到区域品牌将来主导产品和成熟产品、共卖产品的生命周期，涉及到品牌形象打造和市场秩序维护。板城在承德市场确保主导产品的稳定，采取多品牌战略开发了农村宴请市场、婚宴市场、现代商务市场，板城龙印、板城和顺、板城烧锅蓝经典、盛世红、小豹子等产品完善结构，在本地年销售额竟然高达2亿元多。

　　2.2成长型市场：是企业的明星市场。企业的品牌力处于上升期，消费者对品牌的新鲜感和吸引性持续向好，通路短时间内迅速上扬，产品的价格空间使得终端商获得乐观利润积极性高，产品的终端推荐和消费者自点率逐渐提高。这时候，企业要一鼓作气，加强火力，扩大品牌的传播投入，更新品牌新鲜度和保持品牌个性的延续性演绎，进一步稳定老客户和开发新客户。同时，拓宽渠道，提高市场占有率，做好终端的建设和维护，击溃竞争品牌，使市场成为稳定的利润型市场。根据市场的变化和品牌在当地的发展趋势，企业要审时度势，采用偏袒策略，资源投入倾斜，抓住机会将成长性市场建设成为成熟性市场。

　　2.3导入型市场：企业的品牌知名度低，消费群体尚没有形成，招商质量难以达到良好效果，通路基础也不扎实，企业品牌在这样的市场属于陌生者或外来者，区域强者从品牌上、渠道上、资源上、人力上都占有绝对优势，因此不与竞品正面冲突，不拼促销力度和终端费用就可以使竞品放松对你的封杀。掌控渠道不如掌控终端，掌控终端不如掌控消费者。这时的策略重心是树立品牌形象、建立通路基础、培养消费群体，而不要片面追求销量。产品线要求单一，品牌形象要清晰，采用公关营销或事件营销放大品牌声音，培养消费者的亲密感。同时聚焦资源投放在有代表性的部分核心终端，建立自己的品牌体验店，形成突破口，带动市场。

　　2.4衰退型市场：企业的问题市场。品牌形象固化，市场占有率下降，产品利润空间透明，终端阻截现象严重，经销商转移竞品，这时如企业没有大的思路调整，非常容易出现一边倒的局面。这时候增加广告投入是没有用的。要做两件事：一是如何改变消费者对品牌的固化认知，利用新的品牌概念与消费者互动，活化品牌形象。二是开发新产品，做好替代老产品的准备，减少老产品投入，利用新品重新整合优势经销商。只有品牌变有了魅力，只有产品有了利润，渠道有了动力，衰退型市场才能有所改观，但是渴望像新市场一样有大的飞跃很有难度，只有耐心再培育才能使其再次变为成长型市场。

　　3、根据市场的开发先后顺序，合理分配企业资源，把握竞争节奏，我们将市场分为样本市场、板块市场、战役市场。区域品牌大不多处于资本积累期，还生活在本地市场的温床上，低效率的管理模式、不健全的组织结构、固化的营销水平已经使区域品牌岌岌可危。而中国白酒市场区域品牌有错综复杂，依靠地方资源基本保持着“一县一厂"的竞争水平，面对第三轮洗牌的袭来，区域品牌如何保持竞争优势呢？

　　1、第一步：攘外必先安内（大本营样本市场）

　　衡水老白干成为河北王，当西凤成为陕西王，当牛栏山成为北京王，当这些区域地头蛇成为区域霸主时，战略样本市场是为其进一步扩张奠定了发展基础，远必带出散胡椒面盲目招商的无序扩张模式更加有效。

　　很多区域品牌都曾有过占领省会市场、扩展省外市场的野性，但是由于资源、队伍、品牌、资金的严重不足而导致优势全无失败而归。有些区域品牌总结经验开始探索理性的市场建设之路。阵地战是区域品牌必须要经历的首场战争，样本市场既是企业所在地，又是战略性造血市场；既是资源最具有优势，又是易守难攻的市场。样本市场必须要寸土必争，因此区域品牌必须集中资源和兵力步步为营，以优势兵力歼敌，从传播资源、渠道资源、产品覆盖、终端掌控、政府保护全面构建竞争壁垒，样本市场固不可摧，只有根据地稳定，才能为出征外阜保证必要持续的供给，哪怕进攻失败也有休整疗伤的温床。同时也为企业积累成功经验、锻炼执行队伍，也为招商起到榜样和信赖的作用。区域样本市场集中突破的竞争模式是中小型企业发展的必由之路，也是区域品牌腾飞具有战略意义的一步。

　　2、星星之火可以燎原（打造板块市场）

　　市场板块化发展是企业的一种市场战略布局，目的是形成攻守兼备的竞争格局。格局的形成必须依靠样板市场集中突破与联动。围绕样本市场发挥辐射能量，大区域布点，连点成线，连线成面，构建战术型市场保护战略型市场的攻防系统。从样板市场到板块市场，寻求区域市场联动的发展格局，是区域品牌提升企业综合竞争能力和品牌抗风险能力的必经之路。洋河蓝色的“屁股和拳头"策略，洋河蓝色经典成功应该得益于区域市场布局的成功。洋河在市场扩张上采取的是建设样板市场、板块市场、连片开发的“快三步"策略，立足江苏市场，开启南京，并选择江苏沿江八市（镇江、无锡、常州等地）集中资源拓展区域市场，先做稳“屁股"，然后把“拳头"伸向能够得着、抓得住的战术型市场，外拓河南、安徽、山东等市场，步步为营，逐步形成板块市场，意图构建华东大板块市场，同时依托华东市场基础，进军全国市场。区域品牌必须树立战略眼光，将战火辐射的更远，并不是要处处树敌，选择战术型市场进行导入，耐心耕耘等待时机，大板块市场形成共卖产品，聚焦品牌力量，将传播资源拉高并有效利用，随时准备发起战役性进攻。

　　3、战役性市场竞争

　　众所周知，区域品牌脱离本地市场之后的品牌辐射力不足，一些阜外市场都是出于半生存状态，也许企业的投入与产出还是负数，企业都是针对每个市场的发展情况或者经销商要求小打小闹，战术上的游击战打法。企业对这些市场又期盼又有无奈，这是需要企业审时度势，要有魄力的决策，这些市场往往就在起落的关键点上。发动一场集中性的战役，用最优的武器、可靠的后勤，才能将战术性市场打造成为战略性市场，真正的形成大区域板块联动。当然这考验着老板的决心和资源跟进的协同性。从军略上说保障军事上的战略转变和快速发展往往取决于大型战役的成功，所谓战役就是通过规模性目标市场整合布局主动出击的胜利，能够获得绝对量的增加，从而形成质的改变。解放战争中的三大战役，1948年通过时机和力量的对比，解放军主动发动了著名的辽沈战役，结果敌我形成了实质性的战略转变，解放军完成了从战略防御向战略反攻的转变。于是乘胜前进，发动了著名的淮海战役和平津战役。解放军利用三大战役的互动效应，在全国范围内对敌人的其他非规模势力进行全面清剿，取得了全国性的胜利。因此，假如一个白酒企业拥有坚不可摧的后方根据地，又能大气地选择相当多的能使企业成为区域强势品牌的战役市场，再加上有意识、有计划地进行能产生战略互动的布局，我坚信你的发展不仅很快，而且能稳健合理地向纵深发展和全面覆盖，同时还会使你的白酒品牌的发展拥有令同行羡慕的可持续性。

　　板城于2009年推出板城和顺中高档产品，力求扭转品牌形象，提高经销商质量与利润，2010年同时在唐山、保定、沧州、石家庄进行强势战役，总共投入一亿多的大手笔在品牌塑造和渠道维护上，系统开展万店工程，不仅品牌树立了中高档品牌形象，而且还带动了其他板城烧系列产品销量提高。实现4亿以上的突破。

　　四、区域品牌品牌竞争路径

　　品牌为王的竞争环境背景下，很多区域品牌都想做品牌，很多区域品牌都把品牌营销放在嘴边，然而千万不要把品牌竞争仅仅当做广告投入的竞争，一句广告语的竞争，而是品牌结构的竞争。企业的发展趋势最终是要由机会效率成功到运营效率成功再到结构效率成功。企业第一次飞跃一定是某个营销要素的成功，如某款产品符合消费者消费升级或竞争空白的机会增长。企业第二次飞跃一般都是营销要素的整合或升级取得成功，如经销商质量的提高、管理能力增强、主导产品热卖、渠道深耕、控制成本等等运营效率的提高，而企业要想快速可持续发展必须将竞争层次提高到结构效率，而品牌的竞争结构是区域品牌值得深思的重要战略。企业有不同的资源处于不同的发展阶段必须有相应的品牌结构与之相适应，否则企业发展一定会受阻，没有持续发展的动力。根据企业实力我们将品牌结构分为单一品牌驱动结构、品牌裂变驱动结构、多品牌驱动结构。期望区域品牌审视自己的优势与资源，找到符合自己的品牌竞争结构。

　　1、单一品牌驱动结构

　　单一品牌驱动结构是指单一核心品牌在单一基地市场或者单一细分市场形成强势主导的竞争战略。例如区域性强势品牌在基地市场，如扳倒井国井在山东市场，丰谷酒在成都市场、西凤在西安市场，差异化品牌在细分市场销售。如洋河蓝色经典在商务市场、今世缘在婚宴市场。

　　在很多人的眼里，单一品牌驱动结构就是聚焦战略的贯彻，这个指导思想没有错，但是这一品牌结构会对企业产生深远而积极的影响，如果失败了也将会造成非常严重的打击。特别是核心品牌与公司母品牌合一的时候，这种影响往往更加深远。可以主导品牌的成功带动企业品牌，也可以是所有产品系列统一于企业母品牌，然而如果企业对市场缺乏需求洞察和竞争灵活性，可谓是一荣俱荣、一损俱损。但是这个模式是大多数资源缺乏的资源的区域品牌成功的必要决策，生意就是一场赌博，关键是在于你的赌注和牌面有没有胜算。近几年超过10亿的27个区域品牌，他们的成功都是源于单一品牌驱动结构的竞争优势。选择这种竞争结构，一定是在审视自身资源的基础上做出取舍。如果脱离企业经营实际去进行战略选择，成功几率非常小。区域品牌业需要具备怎样的资源匹配能力？

　　1.1单一品牌驱动结构配称一：强势老板的坚定

　　采取单一品牌驱动结构的白酒企业，老板的思想往往非常坚定，坚持核心品牌思想不动摇，特别是当遭遇经营阻力时候，不会出现慌乱，老板十分善于通过挖掘潜力、借助外力方式，改善经营策略，调整系统战略。对于市场的研究或者领悟亲力亲为，每年都会有相当长时间在市场中深度调研。对企业大局全面的思考，懂得取舍，能够抵制住诱惑。

　　1.2单一品牌驱动结构配称二:强悍快捷的执行力

　　单一品牌驱动结构的企业老板都有几名高战斗力的市场中层，能够认真贯彻老板的战略思想，营销策略执行到位，“肯干型人才"很重要。

　　组织结构会更加便捷，老板或销售副总可以下沉管理，直接调动销售部、市场部、财务部、物流部等部门的市场资源，随时针对市场的竞争变化作出判断。

　　1.3单一品牌驱动结构配称三：资源分配高度集中

　　区域品牌采取集中资源各个击破的市场战略。在市场选择与资源集中上形成有效的共振，获得良好的市场效果，一般将资源集中在根据地市场的建设上，以优势资源做到高占有。同时实施单一品牌驱动结构，需要企业财务资源具备快速聚焦的能力，对企业现金流要求很高，强大的现金流能力是单一品牌驱动结构必备条件之一。

　　1.4单一品牌驱动结构配称四：聚焦的产品品牌

　　经过研究发现单一品牌驱动结构的企业一般都是以单品的突破实现品牌形象的建立，以产品品牌的树立带动企业品牌的提高，一般主导产品品牌不仅仅为了实现利润更是需要实现改变品牌形象认知固化的局面。如口子通过口子窖五年实现了中高档商务用酒的形象提升；红星青花瓷的成功扭转了二锅头品类低端化的传统认知。除了聚焦产品品牌这个条件，产品自身必须独树一帜，要么尤其品质上的差异，要么有品牌概念的别具一格，要么有品类上的创新等等，产品品牌必须具有系统大传播的观念，不能只谈概念没有感知，只有价格没有支撑，只有传播没有亮点。如小刀的草根用酒的定位，美女瓶的差异化包装，“喝小刀成大器"等犀利诉求，电视栏目的高空拉动，网络媒体的运用等等，创造了低档酒中的榜样。

　　1.5单一品牌驱动结构配称五：厂家主导的直营模式

　　大多数区域发展初期品牌影响力层次比较低，授权贴牌的空间与能力相对较小，寻找经销商往往表现为不对等的商业模式，在合作中经销商也将厂家的主导品牌作为公司的不重要产品来做，耽误品牌发展，甚至破坏品牌环境。因此单一品牌驱动结构必须要求企业的市场主导型，品牌的可控性非常重要，不能将品牌成长寄望依托在经销商的身上，在核心战略型市场产品品牌必须要实行厂家直营的方式操作，才能保证市场运作中的主动性和品牌资源的有效性。

　　2、品牌裂变驱动结构

　　品牌裂变是大多数区域品牌在实现单一品牌在战略市场高占有之后实现快速扩大规模实现圈钱提高销量和利润的品牌战略。行业中不乏这样快速进入二线名酒的区域品牌。一种围绕产品品牌进行裂变的区域品牌，洋河通过洋河蓝色经典的打造实现了单品牌打天下的传奇，三款产品成功的占据了很多市场的中高档细分市场的三个主流价位，洋河以时尚的另类演绎将蓝色品牌风暴席卷全国，然而经过7年之后产品老化和各消费阶层的需求变化，目前洋河将不再强调蓝色经典主导品牌，将裂变成为海之蓝品牌系列、天之蓝品牌系列、梦之蓝品牌系列，占据更广泛的中高档细分市场。另一种围绕企业品牌进行裂变，如泸州老窖裂变为特曲、大曲、头曲、二曲、永盛烧坊等等品牌，进性招商或OEM，实现市场销售量和全国占有率的双丰收。

　　2.1品牌裂变驱动结构资源配称一：职业经理人与分权管理

　　由于市场范围的扩大，管理的难度加大，老板不能直接操盘，而致力于平台打造，因此，市场管理要从中央集权转变为高度分权。分权是一种深刻的管理模式变革。

　　品牌裂变的区域品牌必须要拥有一批高级职业经理人，他们能够独当一面，承担起准老板的功能。首先具备良好的职业素养。高级职业经理人不仅要了解品牌战略，还要了解品牌传播策略。其次，了解与熟悉作为企业经营者在财务、人事、成本以及宏观市场等方面的系统判断。由于高级经理人已经具备了准老板功能，因此，对高级职业经理人的经营能力要求将更加“通才"。分权管理的关键是如何建立起新型的领导者与操盘手、领导者与基层员工、操盘手与员工三方利益关系平衡。分权管理模式能否成功最重要的标志就是三方关系的平衡性再造。

　　2.2品牌裂变驱动结构资源配称二：事业部制与经销商品牌化结构

　　几乎所有的品牌裂变的企业，都会选择事业部制的组织结构，独立运营独立结算。如郎酒集团推行的红花郎事业部、青花郎事业部、新郎酒事业部等多种事业部市场运营体制。同时，贴牌经销商具备很强的类厂家运营功能，区域品牌必须要有强大的品牌运营商合作才能实现品牌的高效裂变，如西凤与好猫的战略合作，推出了6年和9年，成长为西凤的重要产品系列。

　　2.3品牌裂变驱动结构资源配称三：主导产品品牌的大区域品牌辐射力

　　聪明的区域品牌依靠单品突破，产品品牌的品牌内涵具备共融性和竞争张力，品牌的区域局限性已经尽量淡化，集中优势资源主推产品品牌成为大区域共卖品牌，仅仅依靠一个基地市场的样本作用还不足以形成品牌有效裂变的基础。只有形成大区域的品牌覆盖，企业才能集中资源高向投放，多区域市场联动才能更好的分摊高额的品牌传播费用，品牌以更好更高更强的姿态招商，品牌运营商、买断商、经销商才能蜂拥而至，企业没有一定市场范围或品牌动销能力就要裂变就等于飞蛾扑火。

　　2.4品牌裂变驱动结构资源配称四：有序的品牌延伸

　　并不是所有的品牌都可以直接进行品牌延伸，需要对核心品牌进行适当的判断与解构，如何更好的发挥核心品牌的作用，是纵向延伸还是横向延伸。品牌延伸是否符合市场的需求和资源的满足，新产品之间的市场定位是否冲突？新品经销商之间是否形成渠道对攻。有些时候尽管企业创造了很多产品品牌，但是由于没有遵循品牌结构化延伸规律，在实际经营中不但没有形成“群狼效应"，反而让更多的企业产品品牌在市场上相互撕咬，两败俱伤，核心品牌最终难以承受拖累严重透支，市场必然下滑。

　　我们发现大部分区域品牌面对诱惑时都是疯狂延伸产品，每家多则有100-200单品，少则几十个单品，而延伸产品的成活率却只有百分之10左右，销售量占比基本只在10-30％左右徘徊，但却稀释企业30-40％左右的人力、财力、物力等资源。最后区域品牌面对新的市场困境后纷纷在树立产品线，砍产品找出路。如板城烧锅酒当初有200多个单品，如果缩减到5个产品系列，其品牌裂变是充分的利用板城烧锅酒这个核心品牌的解构，板城是历史资源和特色资源，烧锅酒是品类资源，充分利用这两个资源，创建一个从高档、中高档、中档、中低档、低档有序的品牌延伸结构，如板城龙印、板城和顺、板城烧锅、烧锅酒。

　　2．5品牌裂变驱动结构资源配称五：复合型渠道模式

　　复合型渠道战略是品牌裂变企业的必然选择，渠道区隔方法也是决定品牌裂变驱动结构能否成功实施的关键性要素之一。

　　汾酒虽然在品牌裂变上无懈可击，但在渠道区隔上出现问题，使得裂变结构驱动战略难以奏效。从大的模式上看，品牌裂变的渠道模式包括四种形态，其一是直营，自建终端，如五粮液的全国市场专卖店体系，很多二线品牌自建终端等等；其二是代理制，这也是最为常见的渠道形式；其三就是授权买断以及贴牌运营。其四就是厂家与战略经销商成立股份制营销公司进行品牌运营的模式。

　　郎酒是品牌裂变成功的典型案例。依托老郎酒的品牌影响，延伸红花郎、如意郎、青花郎、蓝花郎、黄花郎，以及新郎酒、福郎酒、国藏郎等等系列产品。郎酒推出的产品品牌借助了香型分类的方法，红花郎主要覆盖酱香型产品，并且严格禁止贴牌产品进入；新郎酒主推兼香型，也是进行限制性进入手段；对于浓香型产品贴牌产品，全力推动多元化经营。郎酒集团无论是商业运营模式，还是产品品牌的格式化规范，还是企业的资源配称都十分符合品牌裂变发展特征与发展规律，值得区域品牌学习。

　　3、品牌驱动结构

　　多品牌驱动结构是指两个或者两个以上核心品牌构建的运营载体,关键看企业的人力资源与市场财务资源能力。考验着决策者战略思维的深度与宽度。两个或者两个以上核心品牌相互之间的品牌属性特征并无明显关联，而是独立性比较强。运营过程中，两个或者两个以上独立品牌之间处于平行状态，竞争中定位清晰，互不干扰。这个战略是三种品牌结构驱动比较复杂，需要大量资源的满足，不论是市场竞争的满足，还是资源合理分配的满足，还是均衡优势力量的满足等等。但是最重要的就是脱离原有母企业品牌或者核心品牌，意在树立新的品牌占位，改变以往品牌认知，提高品牌综合竞争力。行业中也有很多案例，全兴依托水井坊的成功再次升级，衡水通过十八酒坊的打造摆脱中低档酒竞争困境，沱牌凭借舍得的高调提成品牌核心竞争力。

　　3.1多品牌驱动结构资源配称一：老板战略高度和资本驾驭能力

　　老板具备两方面的能力，其一是战略性思考的能力，这种战略性思考表现为对行业的判断，对市场营销趋势的判断，对经济环境的判断。如全兴集团选择在2000年推出超高端白酒核心品牌水井坊，选择在广东市场上市等动作，都是考验决策者战略思考的深度与宽度。选择在价格体系上超越五粮液、茅台，不能不说是决策者对行业趋势和经济环境准确把握的神来之笔。其二就是资本化运营。无论是水井坊，还是舍得，都选择了战略性合作伙伴，水井坊选择的广东耀生集团就是实力雄厚的房地产大腕。随着市场扩展，全兴很聪明地通过资本运营，将水井坊的所有权与经营权收回，并对操盘手姜杰“杯酒释兵权"，显示了全兴集团高超的资本运作水平与人事布局能力。

　　3.2多品牌驱动结构资源配称二：独立法人公司运作

　　成功实施多品牌驱动的白酒企业，都采取了独立法人公司运作核心品牌的组织架构。分裂经营互不影响，意在将品牌的战略思路和运营模式相区隔，提高品牌的自主市场能力，同时避免原品牌认知对新品牌的不利影响。如全兴集团推出水井坊酒，成立了专门的成都水井坊酒业有限公司；沱牌酒推出舍得酒成立专门的四川舍得酒股份有限公司。衡水成立十八酒坊销售公司。

　　3.3多品牌驱动结构资源配称三:市场资源高端化

　　受到竞争程度、市场需求、政策等影响，白酒品牌高档化经营趋势更加明显，区域品牌预想区域称王，走向全国，必须要有高额利润做后盾，有高档品牌形象做支撑。

　　如何将新品牌进行价值创造是首要工程，产品包装要奢侈化，品牌内涵要深厚化，品牌传播要高调，营销运营要霸气。使消费者无论是观、品、感、听都有高端元素资源的彰显。

　　3.4多品牌驱动结构资源配称四：独立品牌之间区隔明显

　　首先区域品牌开发新的品牌一般都是无奈之举，对老品牌几经尝试都无法形成有效推广，力图通过新的品牌改观品牌、改观市场表现。因此企业从组织结构、运营团队、渠道模式、品牌推广等方面力图远离老品牌的不良影响，树立新的品牌定位，区隔细分消费群，进行差异化的品牌诉求。例如衡水老白干瞄准大众消费群体，诉求“喝出男人味"的高覆盖内涵，而新品牌十八酒坊则定位于中高档政商务人士，提高品牌的诉求语境，“容者大成"更能体现成功人士的气度、魄力、身份、价值。

　　3.5多品牌驱动结构资源配称五：单一品牌驱动与品牌裂变驱动的结合

　　一般情况下，新的品牌往往执行产品高度差异化策略，但对于中低档核心品牌，则追求细分市场高度占有的策略。新品牌执行单一品牌驱动战略，企业一般都是孤注一掷放手一搏，成败在此一举，老品牌执行品牌裂变驱动战略，老品牌已经遇到发展瓶颈，借助一定的品牌影响力尽可能利用经销商的能力拓展新的市场，发现新的增长点。如西凤推出红西风中高档产品品牌，与战略经销商合作成立独立法人运营公司，集中资源主推2款单品，2年多销售量高达2亿左右。而西凤品牌进行品牌裂变，开发窖藏系列、年份系列、喜宴系列、新西凤系列等进行大范围招商。

　　3.6多品牌驱动结构资源配称六：三种商业模式相结合

　　多品牌驱动企业主要有三种组合的商业模式，第一是严格的中央集权式商业模式，如三井集团。这种模式可以最大限度地控制市场与决定市场利润，但由于过于集权，对市场资源整合能力偏弱，市场反应速度慢，同时对企业管理能力、企业人力资源储备都有很高的要求，如果管理制度不健全、流程不完善、人力不足就会有大问题。第二是核心品牌掌控在厂家手里，同时也授权买断商经营，如老白汾。这种模式可以有效地运用社会资源，做到为我所用，如老白汾在河南市场上的成功，但是这种模式市场管理难度更大，市场管理混乱与假货横行往往都是由于授权经营所致，老白汾在河南市场09年的崩盘就是例子。考验企业的产品规划能力和市场管理能力。第三，多法人公司运营商业模式，如全兴水井坊、西凤红西风等。这种经营模式可以做到企业利益最大化，既可以做到核心品牌的严格管理和聚焦系统推广，有可能充分整合渠道资源为我所用，充分利用老品牌的辐射能力将其资源无限放大。建议区域品牌多效仿这种品牌渠道模式，这是摆脱竞争现状、品牌形象提升、走出区域市场的有效品牌竞争模式。白酒行业的竞争已经进入了第三次洗牌的关键时期，行业集中度进一步提高是行业竞争的必然结局，每个区域品牌都感觉到自己的竞争压力，摆在我们面前的只有三条路，第一条路是被资本收购，替别人做嫁衣。第二条路自力更生，寻求符合自己企业资源的竞争之道，第三条路就是惶恐中死去。相信所有的区域品牌都是有自己的文化、自己的历史和荣誉，过去的辉煌更是驱动我们前进的动力，试想百年企业亡在自己的手中责任重大，百年企业腾飞于自己的手中千古留名。本人希望从竞争压力和竞争盲区中使区域品牌更加认清自己的优势和不足，通过这么多年在白酒营销中打拼的经验和总结，通过对区域品牌的竞争战略路径、市场竞争路径、品牌竞争路径解析，希望对想走第二条路的区域品牌有一定的帮助。区域品牌的发展不仅受限于营销的固化，更受限于人才建设，有了人才有智慧才有执行，区域品牌的突破更需要专业机构的协助帮其少走弯路，区域品牌已经在竞争中处于落后地位，我们只有速度制胜才能赶超他人，正一堂策略机构愿意成为助推您快速成长的合作伙伴。