白酒经销商半年考 各有调整“绑住”客户心

新闻分类:市场营销来源:点击次数:89发布日期:2014-07-10

2014年白酒行业进入了深度调整阶段,上半年已经告一段落,经过这段时间的调整有没有什么成效?总结经验未来半年的道路怎样走?然我们一同来看看笔者总结、分享的全内容。

  2014年白酒行业进入了深度调整阶段,上半年已经告一段落,经过这段时间的调整有没有什么成效?总结经验未来半年的道路怎样走?然我们一同来看看笔者总结、分享的全内容。
  时间过得匆匆,当夏季来临时,也宣告着上半年即将过去。那么,这段时期经销商的日子过得怎么样?是欢喜、忧愁,还是迷茫?早在年前的时候,我们就号召经销商今年必须行动起来,积极寻找调整的方法。半年的时间,说短也不短,经销商在调整后,应该可以初见成效了。
  上篇:经销商调整探析
  既然要看经销商上半年的动作,就要从他们的调整看起。在笔者的调查中,有55%的经销商表示今年做了一些调整。这些调整包括很多方面,简单可以分为产品结构、公司组织结构、人员等。32%的经销商表示,自己已经在去年调整好思路,今年的操作方向也是去年的延续,没有太大改变。只有13%的经销商表示看看再说,他们认为有些情况还不明朗,不能随便改变。笔者还发现,不同阶层的经销商,他们的调整角度、思考的问题(见表一)以及带来的效果也不一样。具体表现在以下几个方面。
  组织结构的完善。
  越是在行业变革期,越考验经销商的管理能力,其组织结构是最直接的表现。组织结构清晰的公司,其抗风险的能力比较强,老板也会相对轻松,而结构不健全的公司,阻力会比较大。笔者经常会听到经销商这样抱怨:“做酒商太辛苦了,没有人能够替自己分担。”是的,公司全由老板拿主意,自己会比较累,这也表明,一些公司是缺乏中层管理人才的,而这种问题,大部分存在于那些中等规模以上的企业。为了解决这样的问题,有些酒商今年开始构建新的组织架构,比如聘用一批有经验的职业经理人,或者从内部提升一些中层人员,由他们替自己来分担职责。
  很多经销商也在做内部人员的调整,不过这也有两个方向。由于团购渠道遭受阻力,有些经销商精简了团购队伍,将实力更强的业务人员留下,让他们继续运作团购,而有的经销商却在扩充业务队伍,希望通过更多的人员来产生利益最大化。
  产品结构的调整。
  对于产品结构的调整,经销商也是顺势而为,毕竟现在市场上对400元以下的产品需求量更大,所以他们必须壮“腰”和“腿部”力量,尤其是有些地级市场的经销商,他们面临着发展的瓶颈,手里没有具有竞争力的品牌,就没法实现更好的发展,所以他们在不断寻找潜力产品,希望它们能够成为自己的下一个增长点。当然也有经销商走了“聚焦”的路线,笔者认识的山东的几个经销商,他们果断地砍掉了表现不好的产品,将精力集中到一款或者两款品牌上,使资源的使用更加集中有效。
  销售渠道的延伸。
  在电商大热的今天,很多企业也在尝试运作电商平台。比如浙江商源公司,他们在今年上半年就成立了自己的O2O平台,利用久加久连锁店的优势,开始进军电商渠道,这显然是顺应当前形势的一个做法。今年上半年,进军电商的酒商有很多,这些酒商大部分实力较强,他们通过本身的品牌影响力来带动电商平台的销售。
  名酒招商带来的机会。
  一说到产品,就要提到“库存”消化问题,因为这最牵动行业的神经,决定着今年行业走势如何。事实上,不同类型的经销商,库存处理情况也不一样。因为上半年基本属于酒水行业的旺季,所以大部分经销商表示库存消化情况不错,当然这和区域的具体情况也有关系。比如江苏消费者的购买能力比较强,当地大部分经销商表示,公司库存消化情况良好,不过他们也不会像往年那样敢压货了,都是少量进货。而少部分的经销商表示库存消耗较差。根据笔者的调查,发现这一类的经销商在产品方面存在问题,他们代理的产品品牌力较差,在市场上表现一般。现在消费者对品牌的认知度越来越高,在品牌选择上也越来越集中,他们更青睐那些名酒或者区域强势品牌。笔者认为,这一类的经销商必须在产品方面做出调整,今年将是非常好的机会,因为很多名酒都在招商,例如剑南春的绵竹老酒、剑南头曲,洋河老字号等都在依靠《糖烟酒周刊》的力量举办招商活动,为众多经销商提供更多代理名酒的机会。另一类渠道结构不完善的经销商,也在今年上半年遇到了阻力。现在已经不是“猪都会飞”的年代,拥有健全的渠道资源才能称王。
  此外,根据笔者的了解,名酒企业越来越重视渠道完善的地区级经销商,他们在转折期遇到了代理名酒的好机会。
  向宴席要销量。
  在白酒行业的“白银时代”里,经销商从哪里要销量?这恐怕是他们思考最多的一个问题。由于宴席市场销量大,且对品牌有一定的拉动作用,经销商越来越关注这个特通渠道,但是,抢蛋糕的人多了,操作难度也越来越大,所以经销商也希望能有更好的运作方法,能更有效地操作该渠道。当然,据经销商介绍,在宴席需求上,消费者更愿意选择市场上流行的品牌,定制酒对他们也有一定的吸引力。
  对于县级经销商来说,他们对宴席的关注程度不亚于地市级经销商,因为农村市场上,参加宴席的人员更多,他们对酒水的需求量也更大,所以,很多县级经销商都在想办法做宴席“公关”。
  接班人的问题。
  对于发展了十几年、二十年的经销商来说,他们已经开始考虑接班人的问题了。随着80后、90后逐渐成为社会的中坚力量,接班人问题直接关系到企业的下一步发展。大部分的经销商会考虑让自己的子女来接替自己的事业,不过他们表示,在这方面会尊重他们的个人意愿。
  淡季运作的计划。
  第三季度就要进入白酒的销售淡季,经销商已经提前在第二季度做了规划(见表二),在这个时期,大部分的经销商表示会开展营销活动,其中既包括促销,通过这种方式来带动产品销售,也包括品牌的推广,比如召开品鉴会,举办有主题的宣传活动等。由于淡季时期,酒水的销售速度放缓,员工的斗志不是十分强,所以有些经销商会在这段期间安排内部培训,一方面可以给员工补充专业知识,另一方面也可以进一步地宣传企业文化,增强他们对公司的归属感等。而产品结构面临调整的经销商,会趁此期间进一步调整公司的产品结构,选择一些有潜力的品牌,为公司的进一步发展提供动力。在渠道方面,有些经销商会进一步优化市场布局,增加新的销售渠道。比如他们会进一步建设县城及乡镇市场。当然,在淡季更应该做的就是客情维护。河南道合酒业营销有限公司副总经理邱明说到,维护客户也要讲究方法,不能只是简单地请客吃饭,很容易被他们厌倦,夏天是旅游的季节,组织他们出去旅游,既能沟通感情,也能带动他们的销售积极性。
  笔者发现,在今年上半年经销商思考的问题包括多方面,而且,笔者认为经销商的思路越来越清晰,他们对未来行业的发展普遍抱有信心。
  对于2014年上半年,大家有太多期待。只有上半年实现了增长,企业的压力才会相对减少,因为下半年的淡季时期比较长,经销商大部分的精力会放到渠道建设和客情维护上。那么,经销商在上半年会通过哪些方法来实现增长?也许通过案例的方式,更容易让大家一目了然。
  下篇:经销商的增长法则
  直销模式,“绑住”客户的心
  自从行业调整以来,许多业内人士都提到必须掌控消费者,只有这样才能稳定自己的销售额。让消费者产生第一次消费容易,但是如何让他们二次消费甚至多次消费,成为了很多经销商想要解决的问题,也许李经理的方法能够给大家带来启发。李经理认为,安利的“直销”模式可以借用到酒水销售中,因为这种方法可以直接面对消费者,且通过积分制,吸引他们的再次购买以及对产品的进一步推广。所以,李经理在和客户合作时,给他们按照积分的多少来分级,当累计到一定数量给他们累计积分,当积分达到一定数额时,就可以进入到下一个层级,也可以享受到公司更多的政策支持,比如价格更为优惠,也会得到更多的促销品。此外,李经理还招聘了一批有社会资源的人士,也对他们进行积分考核,由这些人士运作团购渠道。虽然很多人不看好团购,但李经理认为这依然是不可或缺的一个渠道,可以让这些社会人士就算没有大企业的资源,比如和小型公司打交道,这些企业对酒水也有不小的需求量,且更容易沟通,不需要特别多的环节,只要维护和老板的客情关系,就能够带动产品的销售。
  总结:很多人都在谈营销模式的同质化,试图进行创新,其实经销商可以从外行业的成功案例中,找到适合自己的方法,
  产品做加法,把握新机遇
  很多经销商希望在行业变革期中得到新的机遇,产品自然是要把握的一个方向,这其中不乏一些超商和大商,河南世嘉酒业是其中的一个典型案例,今年4月份,世嘉酒业签约了赊店老酒,与其达成战略合作。在这之前,世嘉酒业已经与汾酒、董酒、宋河、今世缘“牵手”。我们可以看到,世嘉合作的品牌不是区域强势品牌,就是全国性的名酒:世嘉董事长万军提到,之所以增加这么多产品,就是想在这个特殊时期抓住难得的机会,快速提高自己的规模,将来也能赢得更多的话语权。品牌的集中度在提高,经销商也不例外。现在很多好的产品都集中到了大型经销商手中,意味着其他经销商的机会越来越少,所以世嘉抓住了这个机会,在产品上不断地做“加法”。对于企业来说,品牌越多,意味着越安全,很多经销商的快速发展,都是依赖多品牌的运营,比如石家庄桥西、广东粤强等。还有一个值得关注的现象,以前大部分安徽的经销商都是单品运营,但是现在也发生了变化,比如有的经销商在代理地产酒的同时,也代理了五粮液特曲等。可见,名酒腰部产品的推出,给经销商们带来了新机会。
  总结:对于有网络有渠道的大商来说,他们的抗风险能力无疑是非常强的。今年很多名酒企业都在招商,这些优质型经销商自然是他们的首选对象。对于经销商来说,这是一个与名酒合作的大好机会,对公司的未来发展是极有好处的。
  从细节出发,掘金宴席渠道
  现在,越来越多的经销商关注到“宴席”这个销售渠道。诚然,在其他渠道增长速度不是特别明显的情况下,宴席市场确实是一个不错的选择。如何成功地打造这个渠道,河北的陈经理认为,必须在细节方面下功夫。比如,虽然消费者选择了自己公司的酒水,但在饮用率上并不能得到保证。于是,陈经理整合了一部分酒店的服务员,另外派驻了一些促销员,由她们主动服务消费者,比如开酒瓶等,大大提高了产品的饮用率。此外,陈经理还开展了定制业务,既满足了消费者的个性化需求,也增加了产品的附加值。
  总结:笔者认为,经销商们对宴席的重视会持续到今年第三季度,因为虽然是酒水的销售淡季,但是期间会有来自升学宴、毕业宴、谢师宴等市场方面的需求。既然这个渠道已经进入了“白热化”的争抢阶段,就更应该从细节出发,来吸引消费者的注意。
  组织裂变,提高执行效率
  从现实情况来看,很多经销商公司都是传统的管理模式,由此导致了企业工作的低效,这也成为了公司进一步发展的阻力。他们必须改变原有的组织结构,获得进一步增长的可能。
  有的经销商设立了新的分公司,把业务员发展成二批商。这种方法可以直接、快速地给公司带来效益,因为业务员本身对公司的产品比较了解,他们推广产品更容易。不过,业务员的阻力在于资金问题,他们缺乏这方面的实力。湖南金鼎酒业公司总经理郭绍举表示,自己会给想当二批商的员工资金支持,帮助他们实现做老板的梦想。
  河南亿星公司也做了组织裂变的工作。他们把原有代理商组成的办事处,变成了直营的模式,由自己公司的业务员来开发和控制代理商没有覆盖的渠道和市场。这样做的好处在于,能为公司进一步地产生增量,带动业绩的增长。不过这对经销商的管理是一个较大的考验,势必会涉及人员增加的问题。
  总结:传统的运作模式显然已经适应不了当前形势的发展,经销商的调整包括多个方面,组织结构的裂变,既考验了经销商的管理能力,又考验了其对行业风向的把握。