渠道扁平化时代，经销商何去何从

　　12月20日，茅台集团2010年全国经销商大会在合肥召开，会议开幕前，茅台集团董事长季克良带领公司领导成员列队于会场门前，向到会的每一位经销商欢迎致敬。这动人的一幕不仅展示出茅台的大家风范，更引发了人们对酒类经销商价值的再次思索。

　　在渠道扁平化的趋势下，经销商该何去何从？这一话题在酿酒行业特别是白酒圈子里已经持续了几年，而随着当前白酒市场竞争的加剧，围绕经销商价值的讨论势必还要延续一段时间。

　　如今，很多白酒企业为了争夺市场主动权，不惜投入巨资，或直接组建分公司，“空投”到目标市场当中，实施全程掌控的精耕细作。在这个过程中，经销商的处境颇显尴尬，原来的环节费用被厂家逐步收回，经销商无奈地沦为配送商。

　　而相比于利益的损失，更令经销商感到惶恐的，则是这样一种说法：受渠道扁平化的影响，传统经销商的地位将在酒类产业链条中逐渐边缘化——在生产企业直接操盘市场的背景下，经销商的话语权大不如前，更担心企业自建的形象终端揽走生意，加之网络购物、电子商务来势汹汹，长此以往，越来越多的经销商将被淘汰出局。

　　在中国酿酒行业快速发展的20年里，经销商作为流通环节的绝对主角，发挥了至关重要的作用。然而，时至今日，这个群体真的要被时代所淘汰吗？

　　笔者认为，经销商在酒类流通乃至整个行业的发展进程中，仍将发挥重要作用。产品从生产企业的仓库转移到消费者手中，这之间的距离，并不是生产企业根据竞争的激烈程度、成本需要以及利润分配模式，就可以随意延长或缩短的，它的任何变化都要取决于市场和渠道的成熟程度和效率考量，并与品牌的传播提升息息相关。

　　首先，如果生产企业绕开经销商环节，把固有的渠道环节费用转移到自建网络上，遑论在陌生的流通领域要交多少“学费”，即便是巨大的人力、物力以及精力投入，也将成为沉重负担，体现在产品的销售价格上，比之现有水平未必会有降低的可操作性。

　　其次，就目前来看，厂家自建的终端网络，更多的是强调品牌形象的展示功能和体验式传播，而在产品动销和消费意见领袖的开发方面，还需要经销商给予配合；而新兴的网络平台在酒类销售中仍存在很多实际问题有待解决，相比于服装、电器等耐用品，酒类产品作为快消品，还具有消费的随意性、临时性等特征，这对于商家的物流配送能力要求极高；相比于现有的经销商分销体系，网络平台并不具备显著优势，还涉及到防窜货、防伪等方面。

　　此外，鉴于酒类市场正呈现出消费细分的特征，以核心消费群体、意见领袖为主要目标的高质量服务体系，将主导品牌竞争的格局走势，在分销商的对接、核心客户资源的掌控方面，经销商的优势显而易见，加之酒类产品与品牌的特殊性，在与消费者进行文化对接和情感交流的过程中，经销商同样更具效率。换言之，在酒类市场服务升级的过程中，经销商仍是不可或缺的一个环节。

　　近年来，广大酒类生产企业普遍致力于探索厂商合作模式的创新，如泸州老窖的区域销售人员与当地经销商共同入股，成立片区销售公司；酒鬼酒与经销商合资组建湖南销售公司；丰谷酒业提供经销商创业基金等，这些案例都充分证明，经销商资源对于酒类生产企业绝不是无足轻重，酒厂正在通过各种形式的深度合作，巩固彼此之间利益共同体的战略联盟关系。

　　渠道扁平化固然是行业发展的一个明显趋势，但并不等同于经销商的边缘化，需要经销商就自身定位和业务拓展做出积极的探索创新，比如强化物流功能，加强物流仓储建设，强化公司的配送能力，把其纳入制造商体系之中；比如大力开发终端客户，管理维系好自己的终端资源；比如强化自身品牌建设，将诚信经营的流通品牌与酒厂的文化品牌相嫁接。总而言之，酒类经销商要致力于做到比生产企业更有成本优势、更接近消费者、更有效率。

　　与其说经销商是在瓜分酒业利润，倒不如说他们是在积极分担酒业发展的责任。而现有经销商队伍的整合，则是一个行业走向成熟所必要的优胜劣汰，有利于市场资源的合理配置，结合行业对优秀经销商代表的推介、表彰和学习，这个团体将日益强大。诚如很多酒厂领导所说，“只有经销商强大了，企业才能发展得更好。”更长远地说，酒类制造商或将与销售商逐渐融合，形成横跨全产业链的酒业航母，在这条道路的前方，伫立着两个“巨人” ——帝亚吉欧和保乐力加。