协同运营管理之我见

基于企业战略部署，公司于2013年在供应链管理方面推行了协同运营管理方法。为了该方法顺利实施，专门成立了横向的协同运营工作小组，小组由公司副总经理杜新勇领导，成员包括销售、采购、质检、仓储、灌装、企管等相关环节的负责人，和负责生产运营调度工作的员工。工作小组反应迅速，工作效率高：小组成员覆盖全方面，对各方面动态掌握及时，可以快速制定应对方案；在实施过程和反馈过程中，各成员之间通过日常调度会和协同运营沟通群随时沟通，领导根据各方面反馈快速决策。

协同运营管理方法自实行至今已经历时八年，一直遵循P-D-C-A（计划-执行-检查-处理）的思路，根据公司战略的调整和实际运行情况的反馈作了多次改进。

2013年成立之初，根据当时现状，协同运营管理工作的重点在保证供应链安全的前提下精简各环节冗余，给整个供应链条瘦身。所以当时的工作方法是：制定安全库存、合理期间预测、严控要货订单，通过数据分析制定最低安全库存，通过市场预估制定最保守期间预测，根据实际需求制定销售订单。实际运作以安全库存为主，期间预测为辅，服务于销售订单。

2016年公司产品结构调整——重点培养长线产品。协同运营管理随之调整工作方向：计划储备工作分段实施。按照成品酒全年的销售节奏将一年分为三个阶段：中秋、春节两旺季和春节后淡季三个阶段。具体工作方法调整为：中秋、春节两旺季采取集中储备、分阶段调整的储备方式；淡季时，采用长线产品以安全库存为主、不稳定产品以销售订单为主的储备方式，并对部分在一定时间段内可掌握需求情况的产品也采取了集中储备的方式。

2018年公司开始向酱香产品侧重。协同运营管理随之调整储备方式：采取“1+2+N储备”为主，安全库存为辅，销售订单查漏补缺的储备方式。“1+2+N储备”是指春节后淡季、中秋节旺季和春节旺季三个阶段，在每个阶段初集中储备该阶段的保守预估需求，在各阶段中再做N次适时调整。不言而喻，“1”指春节后淡季，“2”指中秋、春节两个旺季，“N”是指每阶段中间的N次调整。

新冠疫情后，很多企业都了解到了供应链网络的避险功能，我公司也相应做了战略调整，所以协同运营管理随之转变。本次转变的重点是再次突出安全库存的作用：在考虑供需平衡的前提下，加大安全库存量，做到在突发事件时能保障供应链安全；同时增加一定周期的规范存贮能够为酒水的品质和口感添彩。

供应链管理的重点在于确保供应链库存都在可控范围之内，所谓的可控即可得可用，供应链安全就在于任何时候都做到可控。回望我公司协同运营这些年的几次主要调整，正是在结合我公司实际的情况下，切合了供应链管理的这个主旨。正因如此，协同运营这几年来取得了不少成绩：采购管理科学化，缩短了采购提前期；生产过程规范化，缩短了灌装提前期；库存管理系统化，规范了物资存量；需求管理层次化，缩短了成交期。协同运营取得的一连串的成绩是可喜的，但是接下来的路也还很长，相信随着公司的日益壮大，协同运营管理工作也会更加完善。虽然我只是其中的一员，但迎接未来，我的信心也是百分之百的！