新常态、新变革、新合作、新未来

全面推进营销创新 实现厂商合作共赢

新常态、新变革、新合作、新未来

——我公司常务副总经理张恒录在“2014年度古贝春经销商总结表彰大会”上的讲话

（2014年12月27日）

一、2014年营销工作总体回顾

在今年严峻的市场形势下，大家与古贝春同心同德，承受住了各种压力和考验，古贝春销售收入实现了稳中有升，古贝春的市场更加稳固，这与在座各位的努力是密不可分的。2014年的营销工作，主要体现出以下六个特点，可以概括为“五项考验，一大保障”。

（一）、2014年的营销战略经受住了严峻的考验

白酒行业竞争趋势的愈演愈烈，迫使着我们寻求新的发展模式。事实上早在意识到行业环境突变之初，集团公司就已着手考虑利用新思维、新方法、新机制,打造一种新的行之有效的模式，来适应和服务市场。2014年，销售公司本着“卡位营销明战略，简政放权要效率；聚焦资源扶重点，适度整合促转型；落地推广塑品牌，优化组合调产品；渠道下沉耕市场，助销体系抓执行”的指导方针，开始大胆尝试创新模式的导入，包括人员结构调优、简化流程、人员动态绩效考核、新产品核算方式改革、车辆改革、市场管理改革、营销中心结构重组、营销人员薪资激励、超级单品计划等一系列的改革方案的出台，大大增强了基层业务人员的工作效率，使公司内部、外部都焕发了新的生机。诚然，要抛弃销售公司多年来形成的惯性思维，还需要时间的磨合、过程的考验，但就是这变革的一小步，标志着古贝春在转型突围的大路上迈出了关键性的一大步。

（二）、营销队伍经受住了严峻的考验 

白酒市场的风云变幻和竞争异常激烈，对每一位营销人员来说，都是一次严峻的考验。让我们感到欣慰的是，古贝春的营销队伍，在严峻的考验面前交出了一份比较满意的答卷。

2014年业务管理的创新点就是内部对业务人员实行了手机卫星定位，对无故脱离市场的业务人员给予警告、罚款甚至除名的处分，这对约束业务人员的行为起到了较好的效果。

外部市场管理上，营销人员加强服务职能，以服务、指导配合经销商运作市场，及时导入公司策略，维系客情关系，拉动终端消费，使忠诚消费群体加深了对古贝春企业品牌的印象，在市场环境治理上，督察部结合各市场职能部门，对市场上的制假、售假、串货等违规行为进行查处。另外，公司出台举报奖励政策，鼓励全员监管。这些措施的实行，使公司的品牌建设能力有了新的提升。

（三）、古贝春经销商队伍经受住了严峻的考验

今年以来，各大名酒厂的经销商队伍急剧分化，经历了重新洗牌的考验。值得一提的是，古贝春的经销商队伍在这种变化面前保持了基本的稳定，这个稳定包括队伍的稳定、市场的稳定、价格的稳定和信心的稳定，使经销商逐步与古贝春能同呼吸、共命运。这种稳定，是我们多年来真诚合作的结果。“利以义制，名以清修”，正是由于这次调整，检验了我们的诚信基石，强壮了我们的体魄，改变了我们的思维，提升了我们的队伍素质。同时，公司还有选择地引进一批市场化专业人才，打造开放型的营销队伍，做好经销商的坚强后盾。当前形势下，公司会一如既往地和大家精诚团结，肝胆相照，应势而动，顺势而为，充满信心地迎接春天的到来。

（四）、古贝春的产品结构经受住了严峻的考验

多年来的市场经营，使古贝春酒在消费者与经销商的心中得到了充分的认可。以百年系列为主的形象产品，和“金银三角”、“绵柔系列”等超级单品，形成了低、中、高档产品结构，特别是后者自五月份上市以来，市场反响强烈，培育了大批古贝春酒的基础消费群体。但对于我们来说，存在的问题还很多，需要我们不断地创新求变，但前提是必须要通过对消费群体的精准定位，结合消费者的意见，对古贝春酒的酒体、包装、价格等进行改进，使其更加适应市场需求，这样才能保证经销商的利益。2015年我们也会根据市场需求，继续优化调整产品结构，适时开发接地气、操作空间大的战略新品，来扩大市场消费群体的规模。

（五）、根据地市场经受住了严峻的考验

没有稳固的根据地市场，就没有实现弯道超车的强大基础。今年以来，我们通过稳控百年系列等老产品价格、“新品招新商”主推新系列单品上量等方式，有效缓解了老产品支撑乏力、产品价格混乱、操作模式禁锢等压力。同时，在根据地市场导入助销模式，将服务重心前移到市场一线，帮助经销商运作市场、管理市场。通过这些举措，德州根据地市场发挥了“战斗堡垒”作用，成为销售利润的重要来源。在2014年一二线名酒下沉，区域市场白刃搏杀的今天，根据地市场承受住了前所未有的压力，担负起义不容辞的责任，成功守住了阵地，夯实了基础，为我们向外阜市场扩张战略的部署提供了保障。

长期以来，德州个别市场串货，一方面，说明德州是个开放性市场，另一方面，也反映出我们在市场管理方面工作做得不到位，这也成为制约古贝春发展的主要因素之一。德州是古贝春的根据地市场，是我们发展战略的基础。所以公司再次郑重声明，决不允许任何人以任何理由干扰影响德州市场的秩序、破坏德州市场的价格体系，否则将严惩不贷。

（六）、品质先行保障古贝春的生命力

“产品质量是企业生存的保障”，特别对食品企业更是如此，自酒鬼酒“塑化剂”风波以来，消费者越来越对白酒的质量安全问题担忧。在此背景下，古贝春酒却一直以过硬的产品质量赢得消费者的口碑，这与古贝春人的质量意识密切相关。多年来，公司一直奉行“质量永远第一，顾客永远至上”的宗旨，严格把好每一瓶古贝春酒的质量关，周晓峰总经理经常挂在嘴边的一句话就是“质量上失了民心，就等于丢了市场”。也正是一代代古贝春人的精益求精，才换回广大消费者良好的口碑及较高的美誉度，为古贝春的长足发展注入了长青的生命力。

当前形势下，我们应该清醒地看到，让市场回归理性，建设竞争有序、诚信开放的白酒市场营销秩序，是我们应该为行业发展做出的贡献。任何埋怨心态、畏难情绪和对危机的过度解读都是不可取的，只有对中国白酒十年的发展脉络进行客观审视、积极应对，才能有一个光明的未来。以上“五项考验、一大保障”，是古贝春应对行业调整的宝贵经验财富。我相信，在各位经销商朋友和古贝春营销人员的共同努力下，古贝春一定能够将底气和锐气激发出来，并且转化为更大的竞争优势，创造出更加辉煌的业绩！

 二、2014年营销工作中的问题

 1、招商方面：地内分产品分户经销策略得不到很好的落实，尤其是新产品招商速度慢、客户素质参差不齐；由于宏观政治、经济政策影响，旗舰店、团购的新客户开发数量急剧下降；外围远程市场古贝春新客户开发数量停滞不前，销售汇量策略严重受阻。

2、终端建设方面：销售人员对于渠道的掌控能力远远没有达到公司要求，终端客户的最基本的档案、进销存、销售流向管理、终端生动化建设依然停留在粗放管理状态。直销处对于终端的开发与维护相对稍好，但只是鉴于多年的客情，遇到利益冲突，直接会导致客户反戈，部分市场的终端流失率在逐步增加。

3、活动落实方面：销售人员对公司组织的渠道促销、消费者促销等活动理解不到位，在向经销商、渠道客户传导过程中有偏差，造成活动效果打折扣。

4、产品管理方面：公司产品品种太多，库存积压产品量大，占用大量资金；个别老产品包装陈旧，升级速度慢，跟不上市场和消费者的审美观，销售缓慢；销量突出的系列产品较少；买断产品、包销产品、定制产品管理粗放，有开发漏洞，影响品牌形象。

5、经销商服务与管理方面：有不少销售人员对于经销商的服务只是传达公司政策、催款发货、对账而已，并没有真正对经销商的产品如何销售、渠道如何建设、如何促销等进行指导和帮扶；导入助销模式区域的销售人员工作紧凑度不够，效率不高，基本上还是以经销商自行销售为主，导致一些经销商对销售人员的作用持怀疑态度，怨言满腹。

6、销售政策方面：销售政策的制定依然延续原来的压货、大流通操作模式，没有考虑经销商的承受力和市场的消化能力，没能根据下游客户的实际承受和消化能力制定针对渠道客户的销售政策，导致经销商和渠道客户库存积压；另外销售回款没能具体到产品上，导致部分客户钻空子、套政策。

7、广告宣传方面：2014年的广告宣传虽已逐步减少央视、卫视的投入，但相关报刊、杂志及高炮、户外广告依然很多，甚至在一些区域出现广告过度、费用浪费的现象，而终端氛围营造很差、投入费用很低，导致广告宣传高高在上，不接地气，甚至让一些外来品牌抢占先机，影响了消费选择。

8、市场管理方面：产品的串货砸价现象依然很严重，尤其是根据地市场，市场秩序得不到治理，市场环境得不到净化，导致新产品上市没多久价格就砸下来，挫伤经销商的积极性，终端客户利润空间小，结果就是新产品夭折、老产品下滑。

9、旗舰店渠道转型慢：随着行业的变化，以前政务消费引领的时代已经过去，旗舰店的传统运营模式已不适应当前的市场环境，但部分旗舰店的经营者没有转变思想，还在坐门等客，导致销售业绩日益下滑，甚至濒临关门大吉。迅速地调整产品结构及运作模式，放下身段，组建团队，贴近市场才是当前旗舰店转型的根本所在。

10、后勤保障方面：销售公司的主要职责是负责销售，在市场上做好客户服务，但公司的销售人员却把大部分时间花在盯生产灌装、盯发货、盯客户的账务报销、盯客户接待及与相关部门人员的关系疏通、协调上，无暇顾及所管市场的精细化运作与渠道掌控、促销推广，不能及时应对竞品的进攻与反击，销售业绩也就不能有效提升。

“因势而谋，应势而动”，就是要对传统思维进行颠覆。在今天，消费者拥有了完全的消费主权，话语权逐渐从厂家转移到了消费者手中。得消费者才能得天下，做好终端，才能赢得市场。消费者营销，其实是对企业的产品、品牌、规模、管理、渠道、团队等因素进行综合检验，这就是此次行业深度调整给我们带来最重要的启示。根据2015年的白酒形势预测，现挖掘古贝春营销工作中的“十大机会点”为：

第一点：集团公司下属企业落实开展对外合作，能有效减轻公司的财务负担，使得公司能够集中更多的财力来保证主要经营业务的开展。

第二点：集团公司强化后勤管理，“一切围绕销售转”的切实实行，使得销售人员可以将精力完全置入市场的策略研究和实际操作，不用将大量的时间用来和公司各部门进行沟通、协调。通过此方式还可以简化客户相关的审批流程，提升客户的满意度，增强客户的积极性和忠诚度。

第三点：销售公司人员考核模式的改革，改变了业务人员的心态和作业模式，有利于精耕细作模式的导入。通过对渠道的精耕细作和系统化运作，可以有效地提升工作效率。

第四点：销售公司变品牌事业部为区域分公司，有利于渠道资源和人员结构充分整合，优化合理，针对不同的区域研究制定销售政策，使得实际操作更具针对性，为企业发展创造活力。

第五点：销售公司从“吃大锅饭到精细化运作”，加强激励、考核、约束机制，带来企业的发展活力。

第六点：加强品牌传播和针对消费者的促销活动，可以使得品牌在大众酒时代能够更加贴近消费者。频繁的有节奏的促销活动，可以提升品牌氛围，吸引消费者消费并提升他们的品牌忠诚度，有利于新产品的上量和渠道的竞争。

第七点：收缩销售战线，资源聚焦大德州区域，将企业的有限资源用于根据地市场的竞争性增长，并由此激发地内薄弱市场潜力，带来地内市场业绩的挤压式增长。

第八点：大力搞好直销和助销模式在目标区域的导入，使得薄弱市场的新产品推广速度和建设速度进一步提速，使薄弱市场迅速发展，并由此建立和训练一只稳定、专业、高效的直销队伍，成为企业的特种部队。

第九点：抓好系列酒新产品的销售，并将系列酒新品作为企业的支柱型产品，将推动企业的产品结构变革和升级，在提升销售额的基础上，推动企业的产品线战略转型。

第十点：灵活多变的营销方式在区域市场的有效实施以及做好封坛酒、定制酒的常态化销售，通过这些新模式、新方法和特殊渠道的开发利用，可以形成新的增长点，带动业绩的进一步提升。

三、2015年度公司营销工作指导思想与目标规划

2015年集团公司营销工作一定要围绕周总提出的“简政放权、创新提效、开源节流、聚焦下沉”这十六字方针为指导思想进行谋划，着力提升营销队伍渠道建设能力、市场价格管控能力、市场维护能力、核心终端掌控能力，坚持保护消费者利益和保证经销商利益不动摇,坚持价格管控和治假防串不动摇；确立产品开发以“大众消费”为导向，保证核心终端建设和氛围基础建设的重点投入，积极推进营销机制创新，促进“德州根据地壁垒”建设和聚焦外阜重点市场的不断深入；稳步导入实施“助销模式”与“直销模式”，不断完善产品结构，全力满足大众消费的需求，进一步优化经销商队伍，强化考核，优胜劣汰，努力实现“量价平稳、厂商共赢”的发展目标。

（一）、整体市场布局策略：根据地市场主要采取的策略是“防御性拓展”。

即：抓住重心，提升重点，挖掘潜力，等待机会，德州大区以县级市场为重心，延伸古贝春产品市场覆盖的深度和广度，导入直销加助销的运作模式，遵照“百镇千村万店”的网络建设标准，完成销售网点布局，在确保根据地市场稳固的基础上，通过挤占竞品空间，净化市场环境，提升销售份额。

外阜市场主要采取的策略是“拓展性防御”，缩减范围，聚焦核心，通过导入新的模式和产品，推进两翼市场的持续性渗透和空白市场的招商增长。选择具有发展潜力的地级市，强化市场投入的精准度，在政策和资源等方面给予大力支持，打造成为样板市场，逐一复制，形成区域板块市场使营销资源共享，做到点面结合，使古贝春酒在外阜区域市场的消费基础得到巩固。

（二）、2015年“六大营销变革”：营销中心的“六大变革”，是我们能否顺利完成新一轮行业变革的关键：

1、组织结构管理变革：2015年销售公司更名为营销中心，部门设置共分为销售综合管理部、销售公司、市场部三大职能部门：销售综合管理部为新设机构，是原各分公司销售管理部的整合而来，将对营销中心各项行政事务、人事管理、销售统计、订单管理进行综合管理，以加强营销人员、经销商、日常事务的规范管理。市场部与产品研发部合并，成立新的市场部，下设品牌管理、产品管理、市场策划三大职能岗位，重点强化市场策划职能服务，针对一线市场进行“保姆式”营销咨询工作。营销中心以德州大区为中心，将市场划分为三个销售分公司：销售一公司立足德州大区的打造，销售二公司范围为除德州大区外的山东省内的其他市场及特供渠道、电商运营、定制服务，销售三公司范围为除山东省以外的省外市场及外阜旗舰店，通过调整使营销人员和经销商网络得以优化组合，客户服务质量将得到提升，市场秩序得以有效治理。

2、区域组织变革：2015年营销中心重点以德州大区“根据地壁垒”的打造为主，在德城区、平原、禹城、景县设立直销处，其余各县级市场开展助销服务，在强化费用预算管理和制度约束的基础上，公司对营销中心完全授权，确保营销人员、营销资源在市场配置中起到主导作用，增强反应速率，以更好的服务一线市场。

3、管理体系变革：营销中心在得到充分的授权前提下，也进一步将授权下放，除了对三个销售分公司完全授权外，对市场每一级的营销业务经理都进行不同内容的授权，比如市场的广宣、促销活动等，通过赋予区域市场一定的自主管理权，从而有效地应对市场复杂多变的环境。

4、渠道创新变革：首先是确保在传统渠道内形成系列产品稳步上量，买断产品汇量的基本大盘，其次是推进电商、个性定制酒等新兴渠道的发展。要充分认识到移动、互联网的巨大力量，大力利用微博、微信等工具开展微营销，以此带动新的销售增长点。再有随着人们对饮酒的健康诉求、年轻的80、90后消费群体追求时尚化的诉求、个性化定制产品诉求正在快速增长，个性化婚宴定制、重大事件纪念定制、企事业单位定制等等众多形式的市场需求，也是下一步公司及在座的经销商朋友们创造销售业绩的机会。

5、品牌传播策略变革：2015年古贝春品牌传播本着“弱化线上广告，强化售点宣传；集中优势资源，聚焦重点市场；注重社区活动，强化精准投入；推动整合传播，烘托品牌氛围”的指导方针，针对各市场需求，制定“贴民生、接地气、高频次、强互动”的传播计划，通过整合媒体资源，强化以系列产品为载体的传播策略，突出公司重点打造的拳头产品的形象，线上线下有效互动，形成精准、高效的投入。

6、经销商管理变革：2015年，营销中心在提供具体保障措施的同时，也要加强对经销商的规范引导和考核管理。出台《古贝春经销商管理制度》，制度将详细规定经销商的义务、市场行为规范及年度评优标准，对于有团队、有渠道、有资源的优质经销商，公司要重点扶持并加大奖励力度；对于管理不善、不思进取、恶意扰乱市场秩序、阻挠公司政策落地的经销商，公司也将逐步予以淘汰，以确保市场的稳定和经销商队伍的整体素质。

（三）、2015年对经销商的“六大营销支持”：

1、奖励方面的支持：为了鼓励经销商圆满完成 2015年的目标任务，公司将对经销商的运营情况、销售额等多方面进行评定，评选出年度优秀星级经销商，进行物质奖励，以感谢一年来经销商所作出的努力和贡献。

2、产品方面的支持：2015年度，公司将继续优化产品结构，提出产品调优的“加减乘除法”。“加法”就是发现和培育新的产品增长点，特别是将系列酒上量作为新的业绩增长点；“减法”就是压缩市场上不需要的品种；“乘法”就是全面推进科技、管理、市场、商业模式创新；“除法”就是扩大分子，缩小分母，提高劳动生产率、资本回报率，在降低成本上下功夫。

营销中心还将着重在“全面提升竞争力、价格带全覆盖”两方面重新定位产品，来强化系列产品的销售上量，并确定以百年系列、年份系列、星级系列、金银三角系列、绵柔系列等18大系列核心主推品系，除直销产品外，针对市场特点，导入不同价位段的产品，有效区隔，形成产品价格链条的无断档，打造区域化核心产品品系。买断产品出台新的措施，本着有收有放的原则，规定每个一级经销商单品买断限定为3个，年销量不低于10000箱，2015年公司也将推出针对企事业单位及个人开发的定制产品，个性的瓶体、独一无二的包装，大大满足消费者对不同渠道、不同价位的个性化产品的选择空间。

3、商务团购支持：公司鼓励经销商主动洽谈当地企业以及各类商会组织的团购业务，对有团购意向，或者已经达成部分销售的客户，经销商可组织人员来厂进行实地参观考察，公司也可组织专人协助经销商进行公关或拜访，并适度地支付相应的礼品。

4、市场建设支持：2015年，营销中心将部分费用的审批权下放到各销售分公司，目的是强化投入的精准度和灵活度，支持力度向终端建设、核心店建设和市场基础氛围建设方面倾斜。同时公司派驻营销咨询公司及策划部人员深入一线市场，点对点、保姆式提供咨询策划服务，对区域市场营销工作进行规划、指导，帮助经销商解决实际问题，提升办事处营销人员及经销商团队的整体运营水平；二是公司派驻业务人员帮助经销商开展助销服务，协助组建自己的营销团队，在开展助销模式的同时，教会经销商怎样去管理市场、运作市场，使其能独立地完成集团公司交给的任务与使命。

5、培训的支持：一是2015年公司不但对营销业务人员加强内部激励和培训，提升营销团队的“四项能力”，为经销商提供更好的指导和服务，而且派驻市场策划人员不定期对经销商团队进行营销培训，使那些市场秩序良好、销售业绩突出的经销商进入古贝春商学院进行专业培训，来提高营销队伍整体素质；二是鼓励经销商组建自己的营销团队，配置人员、车辆，系统化、正规化运作市场，切忌只依靠公司业务人员开拓市场的现象发生，公司将会最大限度地对经销商的团队提供理论培训、助销实战帮扶等方面的支持，共同构建古贝春稳固的市场根基。

6、服务的支持：首先是继续加强市场管控、处罚力度，确保古贝春酒价格体系稳定，通过对产品价格体系的科学设置，保证各个层级经销商的合理利润，坚持价格管控和治假防串不动摇，营造一个公平、健康的市场环境；其次是提升市场的服务水平，尤其是产品质量方面，要确保产品质量百分之百合格、售后服务百分之百满意，同时还要强调服务的及时性；最后是服务保障方面，统筹做好经销商发货工作，专人管理一条龙服务，满足经销商的要货保障需求。

（四）、面对白酒行业新常态，我们经销商要经过的四大转变。

美国著名的未来学家奈斯比特说过：成功不是因为解决了问题而是发现了机会。我们觉得这句话对于当前的酒商最具价值了。原因是当前行业形势下，我们的酒商都被业内各种问题的声音包围着，不仅会误入“杞人忧天”的歧途，更重要的是失去对机会的把握。

当前，白酒出现主流消费群体转移和市场增速放缓的双重问题，而解决这个双重问题的核心是认知市场的变化，顺应市场发展的客观规律，从自身的角度做出转变。

市场3年一个变化，5年一个周期也是不争的事实。作为经销商，谁能最先发现市场变化的规律，率先实现转变，谁就能够实现弯道超车，成为逆势增长的一匹黑马，主导未来的市场。

转变一：从销售向营销转变，一切从需求出发。

一是卖产品。从没有自己的市场和消费思想，改变为应对市场变化，实现从研究产品向研究消费需求转变，根据市场需求，把握产品研发和定位，向公司提出指导性意见。

二是卖价格。市场需求旺盛时期，行业的增长是水涨船高式的扩容式增长，我们的市场做得好，不是我们的能力如何好。当需求不是市场的拉动力，行业增速放缓进入挤压式增长时，我们的市场做得好，完全依赖我们的综合市场能力。

无可回避，价格竞争是市场竞争能力和竞争优势的一种直接体现。尤其是高端消费群体的转移，中高档产品受阻，酒商不约而同地开始转向所谓的“民酒”，从三公消费转向民间消费，转向宴会市场。这种一窝蜂式的群体行为，一定形成未来的恶性拼杀。

我们必须明白一个道理，消费者也许无法从专业的角度评价什么酒好，但消费者一定知道什么酒不好。因此，走出价格拼杀的误区，回归产品价值是酒商未来持续发展和逆势增长的必经之路。

把“卖酒人如何抓住喝酒人的心”作为一个专题研究，把顾客当亲人，把顾客利益放第一位，才能打动消费者。

三是卖促销。我们厂商的空间被渠道费用分摊了。我们费用大，你们也叫苦连天，原因就是靠利益驱使渠道商被动的推销，而不是靠价值拉动消费者购买。动销不仅是白酒产品的核心市场问题，其他商品也普遍存在动销难题。其原因是大量的促销费用都用在了渠道环节中，没有刺激消费者的购买欲。只促销渠道，不促进消费。

因此，大家必须转变“仓库转移式”的高价高促策略，首先考虑客户利益才能实现动销。不考虑消费者只会让大家越来越被动。

因此大家要做到，一切从需求出发，转变市场研究的思维模式，树立市场机会源自于需求，而非竞品。同时，酒商转变看待市场竞争眼光，一个产品的成功不是打倒了竞品，而是打动了消费者。

转变二：从渠道拼抢向顾客推广转变。

现如今，渠道费用已经成为大家运作市场的主要费用。何况，和竞品抢占渠道资源，相互杀价，使渠道胃口越来越大。无疑当下白酒产品丰富，信息发达，消费者非常挑剔而理性，深度分销已经不能适应现在的市场运作，所以必须走进顾客的生活方式，靠打动顾客来实现转型。

顾客时代就是顾客为王的时代，终端致胜已经不是市场运作的核心。但是常态下的终端经营必须俯下身子去做，通过终端建设，从打动顾客的角度追求动销、占有率，才是大家未来发展与超越的力量。

转变三：从散枪打鸟向精准射击转变。

当下，白酒市场环境的显著变化就是渠道变化，在以团购后备箱为主导的市场时期，白酒市场进入了“隐性”的无渠道时代。经过后备箱拼杀的时期，白酒的主渠道被分割，白酒渠道的显著特征就是多元化，碎片化，网格化。

在消费群体转移和主渠道被分割的前提下，很多经销商出现了迷茫，一是脱离后备箱团购之后，不知道该怎么卖酒了，二是不知道酒该卖到什么地方了。

面对这种处境，我们要从两个方面做出转变：

一是重新认知渠道的市场功能与作用，重构市场的渠道体系。根据当下和未来渠道的发展趋势，我们提出根据渠道功能实施渠道分类运作的观点。

市场渠道已经由过去的纵向单一化，主流渠道非常突出转变为现在的横向多元化。只有根据渠道的功能进行分类，才能顺应市场的发展趋势，才有抓住渠道的机会。

按照渠道的市场功能，我们把酒类的渠道分为形象渠道、推广渠道和销量渠道。通过渠道的功能分类，然后针对不同的市场阶段和产品运作周期，决定渠道运作的重点与次序。同时根据渠道的功能决定市场费用及投入分配，这样，既有利于规避市场运作撒胡椒面，又有利于大家把握渠道成长的规律。

二是构建核心渠道。现在，行业增速变缓，需求对市场成长的拉力明显减弱，如果我们还继续采取散枪打鸟式的市场运作策略，就一定会陷入非常被动的境地。

从散枪打鸟到精确射击，就要求我们重构渠道体系，实现从很多渠道商那里赚钱变成从一个渠道商那里赚很多钱，即培养核心渠道的忠诚度和占有率，如果酒商不能聚焦核心网点，对渠道商还是三心二意地换来换去，或者说眉毛胡子一把抓，被动是肯定的。

因此，精确射击式的渠道运作策略，除了要求我们从铺货率向动销率转变之外，更重要的是要聚焦核心渠道，与核心渠道商建立持续的合作基础与利益分配机制。与渠道商建立众筹式的合作模式，还有商业联合体式的市场联盟模式。这些都是可以借鉴的思路。

精确射击式的运作还要求酒商对渠道商客情关系建设实施转变，即从硬促销转变为软客情，一是建立利益分配机制，放弃传统的威逼利诱的手段。二是做一个有思想的酒商，不仅能够带领大家赚钱，更重要的是要学会温存式的“洗脑”。

转变四：从一招鲜向系统能力转变。

从一招鲜转变为系统能力是市场发展的必然。系统运作就要求我们的酒商，一是从需求出发，发现需求的机会；二是根据需求确定产品的能力，如品质，包装；三是聚焦核心渠道，构建核心渠道能力；四是转变卖酒思维，一切从买开始。我们大家必须明白，有人买就一定会有人卖，而有人卖不一定会有人买。即使你把所有的利润和精力都投入在渠道商，如果不解决买的问题，动销就是个永远的命题。只有把差价空间和市场资源投向消费者，才会有人买单。

当然，很多经销商朋友习惯性地担心，没有利润渠道商不卖。但是市场规律告诉我们，市场上畅销的大多数都没有利润，很多酒在一些畅销市场还不如一箱牛奶的利润。因为，我们的酒商忽视了一个规律，畅销的产品不赚钱，赚钱的产品不畅销。何况，新常态下，卖不是核心问题，买才是决定性因素。

如果还真有一招鲜的话，我们认为，就树立“留得青山在，不愁没柴烧”的思想，也算是一招。在行业进入成熟期，低增长成为常态，竞争会进一步加剧，酒商顺应市场趋势，放弃高利润，不求高利润，舍得利润赚得市场份额，也不失为一种战略抉择。即使忽略低利润也会成为新常态的可能，规模效益也是不得不思考的未来。

行业在发展，竞争在加剧，市场和消费者日趋理性，对厂方和经销商将提出更高的要求，如何在新形势下持续加快品牌发展，是我们大家共同面临的课题。白酒具备快速消费品的一切特征，市场手段不拘一格，要体现灵活性、系统性、可操作性，思路要转变，只有走在前面才有可能抢得先机保持优势，尤其是在当前，大家要深刻理解公司的各项营销策略，密切配合公司的市场行动与营销模式。目的只有一个，就是在公司做好市场的同时，提升经销商的业绩，提高市场占有率，使经销商有利可获，让经销商始终掌握一个有前途、可以获取长期利益的古贝春酒。

朋友们，“百舸争流千帆竞，借海扬帆勇者先”！真正的舵手喜欢在风浪中搏击，虽然环境风起云涌，但只要我们保持勇于历练的心态，拥有百折不挠的精神、奋勇争先的行为，我们的事业就一定能在风浪中平稳高速前行，并最终走向一片海阔天空！

我始终坚信：每一瓶酒都有一种精神，每一个人都不简单！胜利一定属于我们，未来一定比我们今天描绘得更加美好！

谢谢大家！