古贝春VS皖酒：借力实现跨越

　　皖酒和古贝春的相似之处在于企业在面临发展瓶颈和市场竞争环境变换的同时及时进行了“改制”，使得企业得以轻装上阵，并具备了快发优势。

　　1999年，改制后的山东古贝春有限公司加大了与五粮液集团的合作，在向川酒学习的基础上，“外引内联”，很快走出了一条新路。

　　皖酒的改制在2000年，这一年，安徽蚌埠市委市政府决定对蚌埠酒厂进行改制，当年8月，原蚌埠酒厂采取分立重组的改制方式，成立了安徽皖酒制造集团有限公司。“全部在岗员工转入新体，不把一名职工推向社会”也使得企业的改制顺利通过，此后，企业进入了长足发展期。

　　对比两家企业，改制之后，背后都有一个“高亲”，不同的是古贝春的高亲是白酒巨头五粮液，五粮液曾多次派人到古贝春指导传授经验，让其一起步就具备了充足的加速度，站在巨人的肩膀上自然可以省不少力气。

　　皖酒的高亲不是一家企业，而是一个市场，一个足以为其提供丰厚回报的广东酒水市场，从而造就了其“墙内开花墙外香”的品牌个性，皖酒王在广东的一炮走红也吸引了其它徽酒企业的相继进入，不过，“先入为主”的皖酒依然笑到了最后，市场依然稳定。

　　稳扎稳打省内市场，机会性切入省外市场，依靠强大的终端推力和营销模式创新启动市场，依靠不断提升的品牌形象维护市场的持续稳定，或许这是皖酒也是整个徽酒的战略“新思维”。

　　无论是借力五粮液，还是取道广东市场，其实也都是企业在某一个阶段的战术使然，用过之后还要适时变换，否则，早晚有过时的那一天。

　　于是，在企业后续的发展路径上，古贝春开始了“第三次创业”：20010年8月，古贝春“第三次创业白酒扩产二期工程”竣工剪彩。据介绍，工程投产后，可实现年产原酒5000千升、使该集团成品酒产能达到10万千升、年销售收入9亿元、利税总额2亿元的目标。

　　皖酒当然也没有闲着，一直在低端走势不错的皖酒王开始了向安徽省内市场中高端价位上的发力，价位在80元至180元区间的6年、9年、15年三种年份酒相继投入合肥市场。

　　据皖酒王项目组负责人介绍，原先的41°皖酒王属于“根基产品”，而皖酒王年份绵柔系列是“全面提升皖酒王品牌形象及档次”，老陈窖系列则定位于“下线保护与阻击产品”。2010年，皖酒王在合肥计划的销量是15万箱。

　　如今，皖酒区域性优势市场突破的“点线结合”成为from:cnwinenews.com主流营销模式，企业在面对市场竞争的压力和产品特点、资金、管理水平、营销实力等多方面因素的制约时已经转变了那种“做强做大”的抗争，而是从“小”入手，扎实做好每一个市场，这也应该成为白酒企业一个可以借鉴的经验。

　　孔府家和高炉家两个品牌不约而同地选择了“家文化”作为品牌支撑，非常符合中国“以家为中心”的情感文化，“家”的感觉最容易触动中国人的内心，尤其是“过节”的时候。我认为这两家企业还应该继续挖掘、提升和强化“家文化”，与消费者的“内心”对话，与时俱进。孔府家和高炉家在国内都曾掀起了一股“家酒”热潮，如果离开了“家”，那么他们应该往哪里去呢？由此我们看到了这两家企业的发展共同点，当他们把“家文化”演绎好的时候企业就得到了高速发展；而当他们忽视、放下或者不再演绎“家文化”而走向资本运作的时候，就先后陷入发展的困境。

　　孔府家酒依靠“让人想家”的电视广告策划和“一部电视剧”的品牌传播策略而享誉盛名，高炉家酒依靠“徽建筑”产品设计和“美元风暴”的促销创新而流行江淮，两者有异曲同工之妙。但皆因营销战略规划不长远，对品牌核心价值缺少坚持，市场细节工作不扎实，以及营销团队建设不足，而快速下滑，这是值得企业反思之处。

　　孔府家酒是否应该继续选择“家文化”，或是开辟“孔府”“府藏”等传播概念呢？我认为，孔府家必须从“小家”走向“大家”，挖掘“儒家文化”才能穿越历史，迎合中国传统主流文化，才能强化品牌价值，成为鲁酒典范，中国典范。

　　皖酒是徽酒“六朵金花”中最讲究“低成本、高效率”的白酒企业，虽然早就是10亿俱乐部成员了，但是面对竞争品牌的疯狂扩张，依然理性十足地坚持主业，精耕细作。“省外市场抓重点，省内市场重点抓”足以体现皖酒的营销策略，在省外主抓广东，渗透广西，拓展海南，同时成立事业部打造天津、武汉、上海等重点战略要地，在默默中做得有声有色。这种战略布局有效地规避了省内其它“五朵金花”的挤压和比拼，依靠外省的汇量增长最大限度弥补省内的不足，也有助于皖酒稳定省内重点市场的地位。

　　在不同的策略下，古贝春的“第三次创业”选择了多元化战略，同时也选择白酒扩产建设。目前国内很多大型白酒企业都采取了同样的做法，徽酒中的口子窖就在建设一个“口子工业园”，谋求企业发展再上一个台阶。

　　虽然目前白酒产能严重过剩，市场竞争愈加激烈，资源不能聚焦以及企业还面临着政治背景而不断上马新项目，但对古贝春来说，加速品牌建设依然是“重中之重”。